Déficits en las administraciones locales (II parte)

Como recomendaba en mi anterior artículo. Los entes locales deben actuar como empresas. Por esta razón podemos colegir que los alcaldes desarrollen planes de negocio. Sin caer en la tentación de hacerlo cara a la galería. A ser posible poniéndose en el peor de los escenarios, pues ya habrá tiempo de mejorar las estimaciones.

Para el apartado diagnóstico y autoevaluación del plan hay que usar la herramienta DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). Soportada por el CAME, que al fin y al cabo son actuaciones que complementan el análisis DAFO: Corregir las Debilidades, Afrontar las Amenazas, Mantener las Fortalezas y Explotar las Oportunidades.

Siguiendo esta hoja de ruta del plan llegamos al apartado de objetivos económicos y proyección del presupuesto. Huelga decir que éste es el asunto más espinoso, pero el de mayor interés. Los gestores en tiempos de crisis se equivocan de plano si sólo se centran en reducir los gastos, ya que la mayoría son gastos fijos y del capítulo uno del personal; gastos difíciles de eliminar debido a las limitaciones legales, sin contar que despedir es la última de las opciones. No obstante, y a tenor de la noticia publicada por un medio nacional de economía, la brecha salarial entre los empleados públicos de la administración central en comparación con la local y autonómica es muy importante, llegando en muchos casos al 72% a favor de la local y autonómica. La diferencia principal estriba en los complementos que éstas pagan a sus empleados públicos. En este apartado los regidores deben tomar partido. Puesto que no hay dinero en muchos ayuntamientos para afrontar el capítulo uno siquiera.

Una vez reducida la partida de gastos, vamos a ver cómo aumentar la partida de ingresos, sin perder de vista que la recaudación fiscal es una de las variables procíclicas al ciclo contractivo de la economía (cuando hay crisis se recauda menos por razones obvias). A pesar de lo anterior, hay muchas formas de aumentar los ingresos, haciendo los ayuntamientos poderosos conjuntos armónicos de hacer y pensar nuevas fuentes de ingresos. Por supuesto, una medida eficaz sería poner especial atención al cobro de la deuda que el ayuntamiento sostiene de sus deudores. Es más, hay que garantizar los ingresos previstos a toda costa.

Otra encomienda que deben autoimponerse los alcaldes va en la línea de evitar las guerras intestinas, no entrando al trapo de las provocaciones. No todo vale en política, pues las consignas de los partidos a veces son despiadadas con el adversario.

Grosso modo, hacen falta mecanismos eficaces de gobernanza en los ayuntamientos, pues tenemos a veces alcaldes heterónomos secuestrados por la disciplina de partido, e incapaces de liderar y gestionar. Igualmente, hay líderes de oposición con poco o ningún escrúpulo, y que sólo saben poner palos en la rueda.

Hoy, por el contrario, se necesitan alcaldes con un perfil de negociador sincrético, que balancee con justicia y equidad los anhelos de todos los grupos de interés, entre los que se encuentran los ciudadanos, trabajadores, sindicatos, proveedores, acreedores e incluso la oposición. Por eso, el político que no reconoce que ha cometido errores es que nunca ha tomado decisiones. En ese sentido quizás debamos aseverar que la política es como las matemáticas: todo lo que no es totalmente correcto, está mal (Kennedy).