Francisco Barrionuevo entrevistado en el diario Sur

“En cinco años me veo cediendo el testigo a alguien de la organización”

Rellenar de crema los donuts en la fábrica de Málaga no era lo suyo. Fue el primer y breve rodaje tras la mili en Melilla -«el mejor máster para desenvolverse en un entorno complejo, por decir algo»- antes de coger carretera y manta hacia los baches que precederían al éxito empresarial. La venta al gigante europeo Isoft por 14 millones de euros de las aplicaciones de Novasoft en gestión sanitaria catapultó en 2005 a aquel modesto negocio fraguado doce años antes junto a su amigo Juan Fajardo en la incubadora del PTA. Hoy la empresa está en la élite de las TIC, factura más de 60 millones de euros, y su división de centros de enseñanza progresa adecuadamente mientras pone pie en México, Panamá y Chile. Barrionuevo, presidente ejecutivo del grupo, prevé en un lustro dejar de ser la persona ‘vértice’ de su organización, un puesto anclado en las exigencias sin tregua de la innovación. El reto de la morosidad pública -30 millones le deben las administraciones- no es tecnológico, pero sí es el más grande con el que últimamente ha tenido que bregar.

-Fue sonada una reciente intervención suya ante el ministro Montoro cuando presentó el plan de pago a proveedores en Málaga…
-Me preocupó mucho oír lo de la quita, intereses incluidos. Yo hacía números, y con 30 millones que nos debían las administraciones, si aplicaba una quita del 20 por ciento y además tenía que ‘desdotar’ dos millones en intereses, o sea ocho millones en total, automáticamente tenía que cerrar la empresa. ¿Se da cuenta?, le decía yo al señor Montoro, que es economista. Me sorprendió ver a todo el mundo allí muy sonriente, mientras yo era el único que veía al rey desnudo, o para algunos un tocape… En esas condiciones Novasoft acabaría en una liquidación porque los bancos me dejarían. Y a día de hoy son 1.200 trabajadores.

-Tampoco se corta a la hora de criticar a la banca.
-No nos lo pone nada fácil. Lleva un año en que no quiere negociar una deuda pública que no sea de la Administración central. No quieren saber nada de negociar deudas nuestras de ayuntamientos ni de autonomías. Yo tengo muchísimos ‘enganches’ con municipios, andaluces la mayoría, con comunidades…

-Novasoft es una empresa andaluza y tiene en la Administración regional un cliente importante. ¿Es optimista ante el nuevo escenario en la Junta?
-Quisiera hacer algo de historia de Novasoft. No sé por qué se nos asocia con la Junta de Andalucía. Novasoft nació hace 19 años y su primer contrato fue con la Mutua de Tarrasa. Sus principales clientes fueron en Cataluña, Murcia, Valencia…los planes del Insalud bajo el Gobierno del PP. Fueron aquellos los contratos que nos hicieron líderes en aplicaciones de tecnologías de la salud. Es importante dejar claro cómo nace Novasoft. También montamos una sociedad en Miami, un ‘software’ clínico para hospitales, trabajamos con Unión Fenosa, HP, también con la empresa que hoy es Indra… esos son los primeros diez años. En 2005 vendimos nuestro fondo de comercio, una filial, a la británica Isoft bajo la condición de no competir en cinco años en el mercado sanitario. Una vez liberado, hemos vuelto a ese mercado, pero más desde el punto de vista de los servicios. Ahora, ¿qué pasa? Que en 2006 empieza su desarrollo gradual: mercado doméstico… mercado nacional. Con la situación actual, en Andalucía y el resto de España las perspectivas en el sector público son horribles. Lo que hacemos es gracias a los grandes contratos en vigor, que son muchos millones de euros y se centran en el mantenimientos de infraestructuras telemáticas de los hospitales públicos… Está claro que después de la luz, la segunda prioridad actualmente en la sanidad son los sistemas informáticos, pero en la actual situación no va a haber nuevos desarrollos.

-Pero está el copago, que requerirá un complejo sistema de control, de gestión de tarjetas para todos los usuarios…-Evidentemente, ahí puede haber licitaciones y siendo uno de los principales proveedores del sistema sanitario, estaremos atentos…

-Volvamos a 2005. Es su antes y después. En términos montañeros, su primer ‘ochomil’. Podía haber vuelto al campamento base y pasar página…Sin embargo, sigue poniéndose más metas. ¿No sabe ser otra cosa que empresario?
-Sí. Se lo decía hace unos días a unos alumnos de Ciencias Sociales. Mirad, en 2005 yo tuve un cheque limpiamente ganado junto a mi socio Juan Fajardo de 14 millones de euros. Decidimos reinvertir más de diez millones, y el resto, a reservas. En ese momento, la empresa tenía 110 empleados en consultoría y telecomunicaciones. Decidimos reinventarnos. De tecnología para la salud a más servicios y en todo el territorio. Mi idea era que Isoft, el líder de este tipo de tecnología en Europa, entrara como socio minoritario, industrial, para atacar los grandes contratos porque nosotros nos manejábamos en los pequeños, los de hasta dos millones. Yo me dirijo a Isoft cuando había cambiado la tendencia y las administraciones ya no querían contratos atomizados sino grandes contratos. Isoft me hizo una propuesta que no pude rechazar, como diría el ‘Padrino’. En Londres trabajé más que nunca. El amanecer allí es tremendo, y yo que soy un madrugador… La distancia, aunque estaba comunicado continuamente, me permitió conocer mejor mi empresa. Fue un año clave.

-O sea, que como empresario iba a buscar setas y se encontró con un Rolex.
-Claro. Si no vendo, me sacaban del mercado. Querían mi posición en España… El ‘software’ y los clientes se los vendimos y luego, cinco años sin poder entrar en ese mercado.

-¿No le tentó la idea de invertir en el ladrillo, entonces en alza ?
-Mi socio y yo somos empresarios del sector tecnológico, procedemos de ambientes familiares humildes. Mis padres apenas sabían leer ni escribir. No es nuestra visión el hacernos ricos. Vivimos cómodamente. Eso sí, cuando cogimos el dinero, lo primero que hicimos fue cancelar nuestras hipotecas. El resto se quedó en la empresa…

-Seguir creciendo, más esfuerzo, nuevos retos, una mentalidad algo calvinista…
-Sí. Aumentas tu poder adquisitivo, pero llega un momento en que no aspiras a tener más. Tienes la casa que quieres, una familia que te respalda, y mi mujer y mis hijos no necesitan grandes cosas. El coche ya ni lo cambio tanto como antes…

-¿Nació ‘programado’ para ser este determinado tipo de empresario?
-No sería justo decir eso. Yo fui empresario por necesidad. Tenía 27 años y trabajaba junto a mi socio en una pequeña empresa y no veíamos futuro. Mi socio es geólogo y yo decidí formarme, hice mi licenciatura en Administración de Empresa y en marketing en ESIC.

-He leído que trabajó en la fábrica de donuts.
-Fueron tres meses…Cuando volví de la mili en Melilla, mi ambición era buscarme la vida, pero me di cuenta de que tenía algunas capacidades para el mundo de la empresa. En el trabajo de la calle aprendí mucho.

-¿No cree que se idealiza demasiado el emprendimiento o que, cuanto menos, se habla poco de ese duro día a día de la calle, la parte más dura de los que deciden arriesgar?
-Yo trato de transmitir eso. No basta con decir: soy emprendedor y eso es sinómino de prosperidad. Siempre hay dos opciones. O perder mucho dinero o ganar algo para resolverte la vida. Un emprendedor puede arruinar a todo su círculo emocional, familiares y amigos.

-¿Nunca como ahora vio un escenario económico tan tenebroso?
-No. Y eso que Novasoft nació en 1993, en un escenario terrorífico. Era joven y no tenía nada que perder. Se lo digo a los chavales que empiezan en sus carreras. El que nada tiene que perder nada tiene que arriesgar. Coste de oportunidad cero. Otra cosa es cuando diriges un grupo de más de mil trabajadores.

-Ahora, por cierto, su empresa acaba de cerrar un expediente de regulación temporal.
-Es la primera vez en Novasoft, donde damos el máximo valor al empleo, al talento. Es una suspensión temporal para el ocho por ciento de la empresa. Me sabe mal que algunos resalten más nuestro caso que el de empresas con beneficios que ponen en la calle a miles de trabajadores. Los impagos tienen mucho que ver en la medida que hemos negociado.

-Usted sostiene que la clave es el capital humano y que lo demás es solo dinero. ¿Cómo capta a sus ‘cerebros’?
-Tengo que decir que los alumnos egresados de la Universidad andaluza y de la de Málaga especialmente tienen gran calidad. Se equivocan los empresarios que dicen que los titulados no salen bien preparados. Lo que no se puede es pretender que salgan formados para una sola cosa muy específica. La Universidad debe darles una cabeza bien amueblada. En Novasoft, desde 1997, hemos hecho cursos de cantera, formamos a ingenieros durante tres meses, con profesores nuestros. Toda la plantilla ha pasado por ellos y aunque el compromiso de contratación sea del 60 por ciento, a veces ha sido el cien por cien. Los formo para mi tipo de producto y servicios.

-¿Cuál es la singularidad de Novasoft en organización interna?
-Lo que los expertos llaman ‘management 2.0’. Que el empleado, o mejor dicho, el colaborador, pueda sentirse partícipe, que tenga vías de comunicación por todos los sitios. ¿Cuál es la jerarquía? Pues una persona de vértice, que soy yo, con el que nadie podrá decir que no pueda comunicarse por tierra, mar y aire. Evito en la organización la pirámide típica que favorece que se creen los círculos de poder. Cuando hay dificultad, como la información fluye, todo se reinserta, la política es muy abierta. Cuando vienen mal dadas se pueden hablar las cosas claras.

-Si ahora fuese joven y sin oportunidades aquí, ¿se hubiera ido al extranjero?
-Me niego a estar con esa edad con un título sentado en mi casa. En España se puede hacer mucho, pero si hay que irse a Alemania, se va uno. O a la China. Lo que es muy triste es que los jóvenes, la sangre de las organizaciones, no tengan oportunidades. El año pasado, cuando nadie creaba empleo, nosotros creamos 250 puestos de trabajo. Tuvimos crecimientos importantes. La cuenta de resultados fue mala, pero en ingresos fue buena. Nunca pensé que en 2011 nadie pagara. Eso, al final, ninguna empresa puede soportarlo.

-¿Cuál es su perspectiva a dos años vista?
-Tanto 2012 y 2013 es para estarse quietos y, en nuestro caso, consolidar los proyectos en el exterior. Novasoft tiene una cartera de pedidos de 45 millones…

-¿Por qué decide entrar en el negocio educativo?
-Todo comienza por las dificultades del colegio Añoreta. Simplemente, digamos que paso por la puerta como tema familiar, pero eso me permite poner el foco en el sector y ver que hay necesidades de mejora. El educativo es un sector refractario a los cambios. Y como lo hicimos en la sanidad, con la primera historia clínica… En el tema educativo, creo qeu la irrupción de las nuevas tecnologías se aborda de forma equivocada. dotando de equipamiento, de ordenadores. Eso distorsiona, los alumnos le dan mil vueltas al profesor. Me di cuenta de que podíamos organizar un gran grupo a nivel nacional. dándole un sesgo donde la pedagogía con tecnología hace alumnos mucho más motivados. Pedagogos, tecnólogos y profesores hemos construido los contenidos digitales.

-¿Al principio le pudo más su idea de empresario que entra en un sector nuevo?.
-No me veo como inversor. Si no era capaz de transformar esa actividad, Novasoft no pintaba nada. Es como en las escuelas infantiles, a través de un programa de la Junta de Andalucía y bajo el ‘modelo alemán’ las hemos montado en Benalmádena, en Granada, en el PTA y en el centro de Málaga. Todos los centros están dirigidos por pedagogas, trabajamos el bilingüismo, se interactúa mucho con el niño.

-¿Alguien en la empresa le dijo que estaba loco al emprender este nuevo negocio?
-Uno toma sus propias decisiones consensuadas en un consejo, donde está, por ejemplo, Josep Santacreu, de DKV, consejero independiente de Novasoft, donde está Unicaja… Yo soy un consejero minoritario. Mi decisión pasó todos los filtros, como otras cosas no los han pasado. Y otras han fracasado.

-No se sentirá insustituible, supongo.
-Espero ser reemplazable. Mi etapa de vértice en Novasoft, y esto puede ser primicia, tiene un tiempo vital. Tienes que estar al cien por cien, ser un buen financiero, buen marketiniano, pero para ser un visionario tienes que estar permanentemente en la punta de lanza de tu sector, y eso requiere un esfuerzo titánico. Me veo en cinco años dándole el testigo a una persona de la organización que sea capaz de llevar la compañía a otra dimensión. Seguiré como accionista del 35 por ciento. Lo seguiré siendo, pero la función de director general, la persona líder…

-¿En su equipo siempre ha procurado que haya gente gente mejor que usted?
-En cada campo, absolutamente. El ‘management’ es una ciencia, el marketing también, aunque los ortodoxos pongan pegas. Un graduado en marketing es tan importante como un ingeniero.

-¿Se ve extraño entre otros empresarios? Andalucía no es un gran vivero de emprendedores.
-No me considero mejor o peor. En Andalucía somos muy cainitas. Hay pocos con los que puedo sentarme tranquilo sin tener que epatar. Yo respeto a todos, sobre todo a los del PTA, que para mí son héroes en este erial que es Andalucía. Tenemos una universidad muy buena. Hay grandísimos profesores, pero falta un entorno favorable, unos políticos más comprometidos, una banca dispuesta a arriesgar de verdad. Un país es competitivo si hay suma de empresas competitivas, pero ¿cómo voy a internacionalizarme si el Estado no me paga? Así matamos a las empresas. Si tengo un problema de caja que el Estado me ha provocado, hágase un mecanismo. Si la salida es fácil, más fácil que el plan Montoro. Voy con mis facturas sin pagar y que me las descuenten de los impuestos. Y se acabó el problema.

Francisco Barrionuevo
Presidente ejecutivo Novasoft
Presidente ejecutivo Fundación Manuel Alcántara